O Chefe do Estado-Maior do Exército, usando da atribuição que lhe confere o artigo 55 das "Instruções Gerais para as Publicações do Ministério do Exército" (IGPMEx), aprovadas pela Portaria Ministerial n.º 1.335, de 04 de setembro de 1975.

RESOLVE:

Aprovar as Instruções Gerais de Organização e Métodos (10-20-05).

CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO

Art 1º. Esta publicação tem por finalidade definir conceitos e procedimentos relativos ã atividade de ORGANIZAÇAO E MÉTODOS (O&M), aplicáveis à administração militar. Ela constitui um primeiro passo para a consolidação da doutrina e a orientação dos diferente escalões interessados.

Art 2º. ORGANIZAÇAO E MÉTODOS é uma atividade especializada, que visa à economia e à eficiência na administração, através do controle de fatores determinantes da maior ou menor deficiência de uma organização. Dedica-se a aspectos tais como: estrutura da organização, divisão do trabalho, sequência das operações executadas, sistemas de comunicações, uso de materiais e equipamentos, distribuição de espaço, simplificação de métodos, formulário e rotinas, utilização de pessoal, disposição interna e condições físicas dos locais de trabalho, controle de qualidade, arquivos, custos.

Art 3º. Os objetivos visados pela O&M raramente são alcançados por meio de inovações drásticas, ou modificações radicais. Resultados mais duradouros e eficazes provêm, muitas vezes, do efeito cumulativo e continuado de pequenos aperfeiçoamentos. A eliminação de um elo burocrático desnecessário, a simplificação de formulários, a padronização de procedimentos, visando ã redução da frequência de erros de execução, a eliminação de documentos sem valor nos arquivos, de duplicações e pontos de estrangulamento, a disposição apropriada dos meios, para evitar movimentos desnecessário, são exemplos típicos de aperfeiçoamentos que qualquer chefe pode introduzir visando ao melhor rendimento da organização sob sua responsabilidade.

Art 4º. O aperfeiçoamento de uma organização e dos métodos de trabalho constitui responsabilidade da chefia. O assessoramento que o comandante, diretor, ou chefe recebe, de seus especialistas de O&M, é semelhante ao que lhe é prestado em outros assuntos, por outros assessores especializado, a quem não cabe o poder decisório.

Art 5º. Esta responsabilidade não constitui tarefa extraordinária que, uma vez concluída, deixará de constar das cogitações do chefe. Trata-se, pelo contrário, de algo permanente, de um instrumento de trabalho a ser usado constantemente.

Art 6º. O sucesso da atividade de O&M depende da sua. continuidade, da preocupação constante do chefe em analisar o funcionamento de sua organização, procurando identificar, sempre, novas possibilidades de simplificação e melhor rendimento. As técnicas de análise e simplificação do trabalho constituem, na verdade, técnicas modernas de chefia, capazes de economizar tempo, trabalho, dinheiro e meios.

CAPÍTULO II
Dos Princípios de Administração

Art 7º. A administração militar segue os 5 princípios fundamentais da administração pública, constantes do Decreto-Lei nº 200, de 25 Fev 67, a saber:

- planejamento

- coordenação

- descentralização

- delegação de competência

- controle

Art 8º. A ação planejada em todos os setores e níveis é uma atividade inerente a qualquer Comando Militar, não só em operações, como na administração, em tempo de paz.

Art 9º. O planejamento administrativo tem por finalidades ordenação sistemática dos propósitos, a racionalização do trabalho, por parte de pessoas e órgãos, a fixação de objetivos a alcançar e o estabelecimento dos fatores condicionantes.

Art 10. O planejamento deve obedecer ao princípio da unidade, que leva à integração harmônica das partes no conjunto, somando esforços e ao princípio da previsão, que permitirá uma orientação quarto ás tendências futuras e à conduta para o atendimento das evoluções na execução.

Art 11. O Plano Diretor do Exército e as Diretrizes Ministeriais são os documentos básicos de planejamento no âmbito do Ministério do Exército, com reflexos em todos os escalões de planejamento da Força Terrestre.

1) O Plano Diretor do Exército (PDEx) arrola o conjunto de planos e prescrições que orientarão a evolução do Exército a longo prazo, assegurando a continuidade dos planos e programas administrativos a médio e curto prazos, Consubstancia os objetivos gerais do Exército, as políticas geral e setoriais, bem como estabelece as bases para o emprego dos recursos e os procedimentos necessários à consecução daqueles objetivos.

2) As Diretrizes Ministeriais são documentos que delineiam um campo de ação, orientam ou canalizam o raciocínio nos escalões subordinados e limitam o número de opções durante o processo decisório.

Art 12. O Orçamento Plurianual de Investimento (OPI), de duração trienal, arrola todas as despesas do Ministério do Exército, quer as classificáveis como de Capital quer as classificáveis como Correntes. Em cada exercício se acrescenta um novo ano ao OPI, em substituição ao já decorrido, de modo a ser mantida, sempre sua forma trienal.

1) O Orçamento Plurianual de Investimentos (OPI) envolverá todos os Programas, Subprogramas, Projetos, Atividades, Subprojetos e Subatividades, previstos para a execução no período ; com a indicação dos respectivos custos, especificação e quantificação dos recursos necessários ã sua execução.

2) O Orçamento Programa (OP) anual deverá detalhar os Programas, Subprogramas, Projetos, Atividades, Subprojetos e Subatividades previstos no OPI e relativos ao primeiro ano abrangido.

Art 13. O Programa de Trabalho (PT), do Ministério do Exército, reunirão os Programas de Trabalho dos Orgias Setoriais e expressará as realizações do Ministério previstas no Orçamento Anual.

Art 14. Os órgãos setoriais poderão desdobrar os seus PT em Programas Internos de Trabalho, contendo todas as informações e pormenores necessários à execução e acompanhamento dos Projetos e Atividades de sua responsabilidade.

Art 15. As atividades administrativas, especialmente a execução de planos e programas, devem ser objeto de permanente coordenação. A atuação direta da chefia, reuniões de coordenação, diretrizes e ordens são os instrumentos usuais de coordenação.

Art 16. A descentralização bem conduzida e um dos segredos de uma administração eficiente. Corresponde ela a uma divisão do trabalho racional: e uma distribuição de funções, competências e responsabilidade.

Art 17. A descentralização supõe diretrizes claras e delegação real de autoridade; o excesso de restrições nas diretrizes implica em anular a descentralização pretendida, podendo traduzir falta de confiança na capacidade dos subordinados, ou de segurança, da chefia.

Art 18. Os Comandos ou Chefias devem permanecer liberados o mais possível das rotinas de execução e das tarefas de mera formalização de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, em estudos prospectivos, dedicando-se à antecipação dos fatos, à supervisão, coordenação e controle.

O Chefe sem capacidade de previsão não dirige; será quando muito, conduzido pelos acontecimentos.

Art 19. A Administração casuística, entendida como a decisão de casos individuais, compete, em princípio, aos níveis de execução, especialmente, aos escalões de natureza local, que estão em contato com os fatos.

Art 20. Os elementos de execução ficam obrigados, no solucionamento dos casos individuais e no desempenho de sua atribuições e seguirem as diretrizes, normas, critérios, programas ou princípios baixados pelas Chefia ou Comandos.

Art 21. Os regulamentos militares são organizados de forma a permitir o exercício das atividades, tanto de maneira centralizada, como descentralizada. Cabe ao Cmt, Diretor ou Chefe procurar, de acordo com as circunstâncias, descentralizar ao máximo as sua ações.

Art 22. A descentralização administrativa também é alcançado pelo recurso à execução indireta de tarefas executivas, mediante contrato, desde que haja iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada e que isto não seja contra-indicado por motivo de segurança, ou do interesse publico. Isto auxiliará a evitar o crescimento excessivo da máquina administrativa.

Art 23. A delegação de competência e um instrumento do Comandante, Diretor ou Chefe para obter a almejada racionalização administrativa, pela descentralização.

Art 24. A delegação de competência permite assegurar maior rapidez e objetividade as decisões.

Art 25. Os assuntos ligados às rotinas administrativas, que sobrecarregam os órgãos de direção, devem ser resolvidos por escalões hierárquicos mais baixos, por delegação de competência.

Art 26. A delegação de competência não implica em delegação de responsabilidade.

Art 27. A delegação de competência se faz por ato formal, em que são indicadas a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuições delegadas e a autorização, ou não, para subdelegação parcial ou total.

Art 28. O controle corresponde, no terreno administrativo, a "fiscalização da execução da ordem dada". Deve ser exercido em todos os níveis e organizações. Compreende, particularmente, o controle da execução dos programas, da observância das normas que regulam o exercício das atividade da organização, da aplicação dos dinheiros públicas e da guarda e conservação dos bens sob a responsabilidade desta.

Art 29. A racionalização administrativa impõe a supressão de medidas de controle que se evidenciem como puramente formais, ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.

Art 30. O acompanhamento é uma medida de controle; poderá ser físico ou financeiro.

1) Acompanhamento físico é a verificação do que realmente foi executado de um determinado projeto. Normalmente, compara-se o programado com o executado.

2) Acompanhamento financeiro ê a verificação do que já foi gasto, comparando-se o programado com o desembolsado. No acompanhamento financeiro há que considerar as quantias empenhadas e as pagas.

Art 31. O controle se diz interno, ou administrativo, quando baseado na vigilância sobre a exação na prática de ato, no exercício das atividades da organização. É da competência não só do Cmt, Dir ou Chefe diretamente interessado, como de todos os elementos que integram o sistema AFCA, nos termos do R-6.

Art 32. O controle externo, fundado na ordem jurídica, leva à apreciação da legalidade dos atos administrativos, praticados no exercício das atividades da organização. Sua competência é do Congresso Nacional, que o exerce com o auxílio do Tribunal de Contas da União.

CAPÍTULO III
Da Estrutura

Art 33. Uma das funções básicas da Administração é a da organização, isto é, da estruturação do elemento administrado, traduzida na arrumação racional de funções, atividades, operações que, associada aos métodos, normas e processos de trabalho usados no seu funcionamento, permitirá alcançar os objetivos visados com eficiência e economia.

Art 34. São fatores condicionantes da estrutura de uma organização: natureza do seu objetivo, técnica adotada na execução do trabalho, área geográfica onde atua, tamanho, equipamento disponível, prazos para execução das tarefas e capacitação das chefias.

Art 35. A estrutura das organizações, por envolver fatores materiais e humanos, compreende relações estruturais físicas e psicológicas.

Art 36. As relações estruturais físicas referem-se à disposição dada aos recursos materiais do órgão: gabinetes, máquinas, equipamentos, arquivos, etc.

Art 37. As relações estruturais psicológicas dizem respeito à concatenação dos elementos humanos. Embora sem a rigidez das relações estruturais físicas, sio igualmente enquadradas em um esquema funcional, em que se definem a posição, as atribuições e a responsabilidade de cada membro do grupo, bem como as suas relações verticais, horizontais e diagonais. O esquema deve permitir evitar duplicação de esforços, lacunas, atritos e irresponsabilidades.

Art 38. A forma pela qual a autoridade e exercida e as funções decompostas determina os diferentes tipos de estrutura de organização existentes.

Os dois tipos básicos, raramente encontrados em seu aspecto singelo nos dias atuais, são os seguintes:

- Estrutura Linear;

- Estrutura Funcional.

Art 39. As duas estruturas básicas tem sido acrescentados novos elementos, emprestando-lhes outros recursos e características. Assim, podemos apresentar a seguinte classificação das estruturas de organização:

- Estrutura Linear:

- Linha Pura;

- Linha Departamental.

- Estrutura Funcional;

- Estrutura em Linha e Estado-Maior;

- Estrutura Tipo Estado-Maior Geral;

- Estrutura de Subchefia;

-Estrutura Diretorial;

- Estrutura Mista.

Art 40. A fórmula mais natural de estrutura de organização que intuitivamente pode-se conceber, tem o aspecto da Fig 1 e pode ser chamada de Estrutura Radial. Para explicar a gênese desse tipo de estrutura, deve-se admitir que o aparecimento da liderança data do mesmo insta~te em que se formou o primeiro grupo social.

Fig 1 Estrutura RADIAL

A colocação do chefe em ponto central, sem a preocupação de alçá-lo ao nível mais elevado, e, indubitavelmente, bem característica das organizações primárias e naturais.

Ar 41. A Estrutura em Linha, também chamada Militar, nasceu da recomposição da Estrutura Radial, teórica, tomando o aspecto da Fig 2.

Fig 2 - Estrutura em LINHA

Ar 42. O princípio da divisão do trabalho ampliou, entretanto, a Estrutura em Linha, criando os níveis de chefias subordinadas, dando origem à Estrutura em Linha Pura, cujo esquema está representado na Fig 3.

fig 3 - Estrutura em LINHA PURA

Neste primeiro desmembramento, há uma divisão de trabalhos puramente em volume; em princípio, em todas as subunidades executam-se atividades semelhantes. Esta é a principal característica da Estrutura em Linha Pura.

Art 43. Na estrutura do tipo Linha Departamental, a divisão do trabalho ê feita, não pelo critério de volume, mas por especialização de qualquer natureza; cada departamento terá seu tipo peculiar de trabalho (Fig 4).

Fig 4 - Estrutura em LINHA DEPARTAMENTAL

Na Linha Departamental, se bem que os setores sejam especializados, cada pessoa recebe ordens e deve obediência a um chefe apenas e esta unidade de comando e, exatamente, a característica essencial das estruturas em Linha.

Art 44. Na Estrutura Funcional (Fig 5) imaginada para ser utilizada num âmbito reduzido de oficina, os chefes especializados exercem sua autoridade, simultaneamente, sobre os executantes; e lógico que cada chefe trata, apenas. da matéria que lhe diz respeito, o que, de algum modo, abranda o inconveniente da multiplicidade de comando; entretanto, deverão ser, neste tipo de estrutura, muito delicados os problemas de entrosamento e coordenação.

Fig 5 - Estrutura FUNCIONAL

Art. 45. A estrutura em Linha e Estado-Maior é talvez, o tipo mais difundo de estrutura, sendo hoje adotado quase que obrigatoriamente pelas grandes organização, pelas de porte médio e, mesmo, por muitas de pequeno vulto. Este acréscimo, Estado-Maior, justifica-se da seguinte maneira:

- o trabalho em equipe constitui excelente multiplicador de esforços;

- há algumas atribuições que ultrapassam a capacidade de agir e de pensar do chefe, mas que, por sua natureza, não devem ser transferidas por delegação;

- utilidade da existência de um tipo de auxiliar, segunda pessoa do chefe, capaz de reunir elementos para suas decisões, de pesquisar, informar, aconselhar, sugerir, viver por ele o problema e, em último estágio, propor-lhe uma decisão para o ato formal da outorga;

- este é o homem de estado-maior a quem, atualmente, além desses deveres, atribui-se o encargo de acompanhar e controlar a aplicação das decisões da chefia, exercendo o que se convencionou chamar de Autoridade Funcional. O elemento de estado-maior acrescentado ao esquema de organização, empresta-lhe o aspecto Fig 6:

Fig 6 - Estrutura em LINHA E ESTADO-MAIOR

Art 46. Os estado-maiores militares são uma combinação de elementos de estado-maior geral, ou de coordenação, elementos de estado-maior especial e/ou elementos de estado-maior pessoal. Pode existir um chefe do estado-maior para a direção e supervisão geral do estado-maior:

- o estado-maior geral proporciona ao comandante assessoria na coordenação de planos, deveres, operações e atividade de todos os elementos subordinados, para assegurar o emprego mais eficiente da unidade. (organizado em seções, geralmente, refletindo a ênfase nos campos de atividade do comandante (pessoal, informações, operações, logística e assuntos, civis);

- o estado-maior especial proporciona assessoria ao comandante em assuntos técnico-profissionais, que se encontram dentro dos campos gerais de atividades, mas de um modo resumido. É organizado em seções, geralmente, em função das especialidades essenciais ao cumprimento da missão da unidade;

- o estado-maior pessoal proporciona ao comandante assessoria no atendimento das necessidades pessoais, ou naqueles aspectos que o comandante resolver coordenar a administrar diretamente. É composto, normalmente, de assessores, assistentes e ajudantes-de-ordens.

Art 47. Embora existam variações particulares na organização, há três tipos de estruturas de Linha e Estado-Maior:

-Estado-Maior Geral;

- Estado-Maior de Subchefias;

-Estado-Maior Diretorial.

Art 48. A estrutura de Estado-Maior Geral é mostrada na figura 7. A composição de cada estado-maior varia com as necessidades do escalão. A presença do chefe de estado-maior é a sua característica principal. Este tipo de estrutura é também denominada de organização clássica do estado-maior. As seções do estado-maior especial entendem-se diretamente entre si. Se uma Seção do EM geral tratar de assunto que constitui atribuição de uma seção do EM especial, a primeira exerce sobre a segunda uma ação coordenadora, restrita ao assunto em questão.

Assim, uma seção do EM de coordenação pode exercer ação desta espécie sobre várias seções do EM especial, da mesma forma que uma destas pode ser coordenada por mais de uma daquelas. Porém, nesse tipo de estrutura, o EM especial não está subordinado ao EM geral ou pessoal e tem as mesmas prerrogativas em relação ao Chefe do EM e ao próprio Comandante.

Fig 7 - Estrutura tipo ESTADO-MAIOR GERAL

Art 49 . A estrutura tipo Estado-Maior de Subchefias é mostrada na Fig 8. Ela dispõe dos três estado-maiores. Entretanto, o estado-maior geral apresenta uma divisão de suas responsabilidades. O chefe de cada divisão é chamado de subchefe. Além desta característica, este tipo de estado-maior caracteriza-se pela ausência de um chefe de estado-maior, e por uma maior delegação de autoridade aos oficiais do estado-maior geral. Ele é uma variação do tipo estado-maior geral. Este tipo de estrutura não é, normalmente, encontrado nos comandos de campanha. Cabe assinalar - ainda - que, dependendo do número de subchefe, para aliviar o chefe dos problemas casuísticos de rotina.

Fig 8 - Estrutura tipo ESTADO-MAIOR DE SUCHEFIAS

Art 50. O Estado-Maior Diretorial é o que aparece na figura 9. Os elementos que compõem o grupo de estado-maior especial estão integrados no grupo de estado-maior geral, ou são parte do grupo de estado-maior pessoal. Os oficiais do estado-maior geral podem ser designados subchefes ou diretores, dependendo do grau de descentralização, ou da delegação de autoridade, que receberem. Neste tipo de estrutura, volta a aparecer a figura do chefe do estado-maior. É também conhecida com o nome de estrutura tipo Estado-Maior Departamental.

Fig 9 - Estrutura tipo ESTADO-MAIOR DIRETORIAL

Art 51. A estrutura mista resulta da combinação dos tipos anteriores. Na prática, dificilmente, alguma organização, ressalvadas as mais elementares, conseguirá estruturar-se à base exclusiva dos esquemas anteriormente apresentados. O que, normalmente se encontra são as chamadas estruturas mistas, onde aparecem os diferentes critérios, concorrendo, simultaneamente, para a formação de uma estrutura que apresente os melhores resultados práticos possíveis. Por outro lado, é preciso ter em mente que, a cada instante, uma circunstância nova poderá aconselhar modificações fundamentais na estrutura original e o esquema "Ótimo" de trabalho, que vigorava até então, poderá estar ultrapassado. As estruturas mistas aparecem, também, nas organizações militares, sendo que a sua visualização depende do ângulo de observação em que se coloque o analista ou o apreciador. Por exemplo para o Comando de uma Grande Unidade, os seus elementos de combate, componentes da atividade-fim, são organizados sob a forma de estrutura linear, ou estrutura em linha e estado-maior, dependendo do escalão; já os elementos de apoio ao combate e de apoio administrativo, componentes de atividade-meio, são estruturas funcionais, que se beneficiam aos canais técnicos e administrativos, mantendo, porém, a unidade de comando.

Art 52. Nas grandes organizações, é importante o papel dos conselhos ou comissões. Os conselhos são inseridos nos esquemas de organização, trazendo-lhes, em muitos casos, vantagens reais e sendo, mesmo, insubstituíveis em algumas situações, mas de forma alguma modificam, com sua presença, as linhas básicas das estruturas que integram.

Art 53. Existem alguns conselhos investidos de autoridade para proferir decisões e outros do tipo estado-maior que, apenas, estudam problemas e apresentam sugestões. Os de primeiro tipo, denominados Conselhos Executivos, dividem-se em dois grupos:

- aqueles investidos de plena autoridade, de que são exemplos os Conselhos Diretores;

- os conselhos de autoridade limitada, credenciados para decidir, apenas, em relação a determinado setor de atividade, de que são exemplo os Conselhos Fiscais. Os de segundo tipo, conselho do tipo estado-maior, também, em dois grupos: dividem-se,

- os que assessoram, aconselham e recomendam medidas, e são exemplos deste tipo:

- Alto Comando do Exército (ACE);

- Conselho Superior de Eco nomia e Finanças (CONSEF);

- aqueles cuja função é a de analisar problemas complexos, montar linhas-de-ação e propor a solução mais adequada, também denominados Grupos de Trabalho.

Art 54. Quanto à duração, existem conselhos permanentes e temporários. Os de vida efêmera são excelentes instrumentos da organização, que nascem para atender a uma situação específica, extinguindo-se automaticamente, quando o objetivo é alcançado; são geralmente chamados de Comissões Especiais.

Art 55. Em resumo, podemos apresentar a seguinte classificação de comissões ou conselhos:

Art 56. A Fig 10 apresenta um tipo de estrutura do Exército, onde aparecem os Conselhos, nos Órgãos de Direção Geral e nos Órgãos de Assessoramento.

Fig 10 - ESTRUTURA DO EXÉRCITO COM SEUS CONSELHOS

Art 57. As Organizações tendem a se tornarem complexas e formais. Há necessidade, portanto, de se buscar incessantemente a operacionalidade, o dinamismo e a racionalidade dos métodos, a despeito da complexidade das tarefas a executar. É preciso conservar em mente, sempre, que uma organização administrativa deve ser simples, quanto a ordenação hierárquica; definida, quanto à divisão de funções, e unificada, quanto à coordenação do funcionamento.

CAPÍTULO IV
Das distorções

Art 58. As estruturas que se encontram nos manuais de organização nos organogramas, nas leis, regulamentos, estatutos, etc. estão sujeitas a distorções ou superposições, que não se coadunam com a hierarquia e a disciplina. São aqui citadas como um alerta para o administrador militar, para que sejam evitados tais comportamentos.

Art 59. As distorções classificam-se em cinco categorias: sociométrica, funcional, decisória, de poder e das comunicações.

a. A superposição sociométrica tem por base as relações de atração e repulsão que existem em todo grupo humano. (Fi g 11).

Fig 11 - SUPERPOSIÇÃO SOCIOMÉTRICA

"H" é amigo do chefe e não tem afinidades com o CH Dpto III; procurou, pois, o amigo para resolver seus problemas, passando, "por cima" de seu chefe imediato, o CH Dpt III.

b. A superposição funcional é uma consequência da importância cada vez maior assessorias. (Fig 12).

Fig 12 - SUPERPOSIÇÃO FUNCIONAL

"A" procura a Assessoria, pois sabe que tem mais influência do que o Chefe do Departamento ou de EM.

c. A superposição decisória ocorre quando em uma organização existem escalões intermediários dispensáveis e que, portanto, são evitados, como proteladores de decisões: (Fig 13).

Fig 13 - SUPERPOSIÇÃO DECISÓRIA

"3" "foge" de seu imediato "G" e vai direto Ch Dpto 111 que, por sua vez, vai direto ao Chefe, "fugindo" do Ch EM.

d. A superposição de poder acontece em uma organização na qual a "autoridade" está com um elemento, mas o "poder" pertence a outro, por vias de maior liderança, acomodação do chefe, ou preterição indevida. (Fig 14).

Fig 14 - SUPERPOSIÇÃO DE PODER

"H" vai direto ao Assistente Secretário, pois "é ele quem decide".

e. A superposição de comunicações um fenômeno decorrente da informação e seus processos modernos e do conceito de que comunicação não se faz, exclusivamente, em uma direção, mas em todos os sentidos. Por isso é a mais comumente encontrada e causa uma alteração na estrutura hierárquica. (Fig 15).

Fig 15- SUPERPOSIÇÃO DE COMUNICAÇÕES

O Ch por emergência, ou comodidade, se liga diretamente a um subordinado, "pulando" seus chefes imediatos, a quem não se preocupa de informar sobre sua ação. FAFASF

CAPÍTULO V
Do Trabalho de O&M

Art 60. Uma ação de O&M poderá ser empenhada em três tipos básicos de trabalho:

- estudo de objetivos, estrutura e métodos de trabalho de uma organização administrativa;

- estudo de rotinas ou procedimentos específicos;

-estudo para a criação de um novo órgão, ou para para um procedimento.

§ 1º. Cada Upo básico se desenvolve em três fases: levantamento, análise e implantação. O levantamento tem por finalidade o conhecimento da situação existente, a qual será devidamente analisada, permitindo seja uma proposta de alteração a introduzir, nos casos mais simples, seja um projeto, ou plano de reorganização a implantar, nos casos mais complexos.

Art 61. O levantamento busca respostas às perguntas:

- O que?

- Por que?

- Quem?

- Como?

- Onde?

- Quando?

respostas essas que conduzirão ao plano de organização, ou a solução que se colima.

Art 62. Toda pesquisa de O&M desenvolve-se, normalmente, em seis fases:

1) a primeira fase é a "Definição dos Objetivos", ou tomada de consciência do problema. Trata-se de fixar a finalidade do trabalho, o objetivo a ser alcançado, a urgência, as prioridades, os meios a utilizar e os resultados esperados.

2) a segunda fase é a "Pesquisa Preliminar". na qual se estudam as leis, regulamentos, estatutos, livros e documentos que tratam do assunto, buscando:

- organogramas;

- manuais de organização;

-estimativas orçamentárias e suas justificações:

- relatórios;

- pesquisas de O&M anteriormente realizadas;

- listas de componentes;

- descrição de cargos e dados sobre pessoal;

- formulários em uso;

- planta baixa do prédio ou repartição;

- sugestões apresentadas.

3) a terceira fase i o "Planejamento da Pesquisa", conforme o objetivo, o tempo disponível, os recursos postos à disposição, o tema e a conveniência da organização administrativa.

4) a quarta fase é a "Pesquisa Propriamente Dita", e se prende aos instrumentos para a reunião de dados, tais como entre vistas, questionários, a observação direta e outros. Nesta serão estudados os seguintes aspectos:

- estrutura da organização;

- deveres e responsabilidades dos chefes e subordinados;

- rotinas ou procedimentos;

- registros e arquivos;

- disposição física;

- volume e distribuição de trabalho;

- equipamento e materiais utilizados;

- ligações sociométricas;

- aspectos psicossociais como: aspirações, antagonismos, influências externas, etc.

5) a quinta fase i a "Análise" dos fatos levantados anteriormente.

6) a sexta fase ê a "Formulação de Conclusões", na Qual são apresentados as conclusões da análise, as soluções para os problemas ou as recomendações pertinentes.

Art 63. O analista não se deve ater a uma única solução, mas a diversas Linha-de-ação (LAç), que permitam ao chefe DECIDIR, acolhendo ou não as suas propostas, pela adoção de determinada LAç. Estas LAç podem conter uma ou a combinação das operações seguintes:

- suprimir;

- combinar;

- simplificar;

- permutar;

- justapor;

- delegar;

- normalizar;

- adaptar;

- aumentar;

- subdividir.

Art 64. Em seguida, passa o analista à redação dos relatório, manual, ou normas correspondentes, em que procura ser claro, isento e simples, expondo e justificando cada proposta apresentada.

Art 65. Com a elaboração do relatório, não cessa o trabalho; resta, ainda, a instalação ou a implantação, o acompanhamento e a avaliação dos resultados, quando ele procurarão detectar falhas nas propostas e corrigir os desvios, por acaso surgidos.

CAPÍTULO VI
Dos Métodos de Reunião de Dados

Art 66. Quando se pretende analisar uma instituição administrativa, é necessário reunir o maior número possível de dados referentes à mesma. Para tanto, há quatro métodos gerais: estudo, entrevistas, questionários e observação direta.

Art 67. O primeiro método, denominado de estudo, prende-se à apreciação de todos os elementos escritos referentes ao assunto a ser analisado, tais como: leis, decretos, portaria, ordens de serviço, regulamentos, manuais de serviço (ou de rotinas), organogramas, relatórios administrativos, arquivos de corresponcia, etc.

Art 68. A entrevista apresenta as seguintes qualidades:

1) é extremamente útil com a finalidade de obter informações, que estão "guardadas" apenas na memória das pessoas entrevistadas, ou de esclarecer dúvidas;

2) é muitas vezes, a maneira mais indicada para se apreciar um chefe quanto a sua atitude em geral (como supervisor), o seu conhecimento a respeito das atividades e das pessoas do setor administrativo que estão chefiando, o que ele pensa e sabe, no tocante à instituição de que faz parte;

3) constitui um excelente meio para obtenção de dados a respeito do pessoal; quais as qualificações de cada um; o que faz realmente (e não o que deveria fazer); atê que ponto estão identificado com a diretriz geral da instituição; até que ponto entende as instruções recebidas; quais as tarefas que realiza e que não fazem parte de nenhuma rotina específica; quais as ideias próprias a respeito da instituição em geral e do setor, em particular; como se sente cada um em relação ao grupo;

4) em muitas situações práticas é um estimulante do pensamento, não só do entrevistado mas do entrevistador e, dessa maneira, poderá produzir valiosas informações, dificilmente obtidas por outra técnica de reunião de dados.

Art 69. O método das entrevistas apresenta as seguintes limitações:

1) quando realizadas com pessoas que não tenham tipo oportunidade de verificar previamente as informações solicitadas, poderão ocorrer respostas menos corretas, imprecisas, ou, ainda, omissas quanto a informações úteis, pelo fato de não estarem os entrevistados seguros do que lhes estão sendo indagado;

2) muitas pessoas, ao serem entrevistadas, se sentem na obrigação de responder a todas as indagações que lhe são formuladas, mesmo sem conhecerem o assunto suficientemente, pois Julgam ficar diminuídas se admitirem essa circunstância;

3) certas pessoas têm o desejo inconsciente de responder da maneira que lhes parece agradar ao entrevistador, ao invés de dar informações objetivas, ou expressar suas opiniões pessoais, mesmo que sejam desagradáveis;

4) o entrevistado tende, naturalmente, a se fixar apenas no fatos e acontecimentos que considera como "excepcionais", quando, na verdade, i entrevistador deseja recolher a maior soma possível de dados, inclusive os referentes a fatos rotineiros que são da máxima importância, por exemplo, na análise de uma rotina administrativa.

Art 70. O entrevistador, para conseguir bons resultados de seu trabalho, deve:

1) selecionar, com cuidado, as pessoas a entrevistar, procurando determinar as que, realmente. estejam em condições de proporcionar as informações desejadas;

2) planejar as entrevistas, definindo de forma clara quais as informações que pretende obter e como proceder para conseguí-las;

3) estar suficientemente familiarizado com o assunto de que vai tratar, de forma a bem entender a terminologia especializada e as explicações técnicas dos entrevistados;

4) coordenar a entrevista com a necessária antecedência, de modo a dar, ao entrevistado, uma idéia geral do que pretende, a fim de que este possa preparar-se material e psicologicamente para ela;

5) conduzir a entrevista de maneira informal pois um clima cerimonioso dificulta a comunicação entre entrevistado e entrevistador;

6) ter sempre em mente que o propósito da entrevista é a obtenção de dados para posterior análise. Não será esta a oportunidade para discutir falhas, ou sugerir alterações, mesmo que o entrevistador julgue ter idealizado a solução de algum problema levantado;

7) reconduzir a conversação para o tema da entrevista, sempre que ela se desviar, fato perfeitamente antecipável, dado o clima informal a ser mantido;

8) certificar-se de ter interpretado e anotado corretamente os dados obtidos. É aconselhável, ao final da entrevista, rever resumidamente o que foi anotado, juntamente com a pessoa entrevistada, a fim de esclarecer os pontos duvidosos, ou mal interpretados;

9) passar a limpo e ordenar todas as anotações feitas durante a entrevista, imediatamente após a mesma, para que não fiquem esquecidos os pormenores e para que outros interessados possam ter pronto acesso às informações obtidas.

Art 71. O uso de questionário e recomendado quando:

1) não há tempo suficiente para entrevistar todas as pessoas cujos conhecimentos se deseja saber;

2) os dados desejados possam ser facilmente tabulados (para fins estatísticos);

3) as pessoas de quem os dados devem ser obtidos estão muito afastadas, dificultando os contatos pessoais;

4) há necessidade de se recorrer a registros, fichários, etc, para respostas de caráter minucioso, o que, muitas vezes, não pode ser feito convenientemente durante uma entrevista.

Art 72. O uso de questionários apresenta, no entanto, as seguintes limitações:

1) há uma certa aversão ao preenchimento de questionários, pois os mesmos, como técnica de reunião de dados, têm sido usados com frequência exagerada;

2) as perguntas dependem da chamada "tirania das palavras", resultando, muitas vezes serem interpretadas de maneira diferente da desejada;

3) os questionários estão sujeitos à "tendenciosidade estatística", pois as respostas mais prontas nem sempre são as mais aproveitáveis. Admite-se, mesmo, que as pessoas que tem tempo e vontade para responder questionários são, frequentemente, as menos indicadas para tal.

4) os questionários são frios e impessoais. Não permitem o contato entre o informante e o pesquisador, impedindo aquele desabafo referido na entrevista; por outro lado, não proporcionam o estabelecimento de boas relações pessoais, que são básicas em fases mais adiantadas de qualquer análise administrativa, quando as recomendações feitas pelo analista deverão ser discutidas pelos interessados.

Art 73. Alguns princípios devem ser obedecidos na preparação e uso de questionário:

1) procurar obter o apoio e a colaboração previas dos chefes das pessoas que os vão responder;

2) devem ser cuidadosamente planejados, a fim de que:

a) as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza, sem ambiguidade, de forma a possibilitarem sua classificação e tabulação (estatística), ou poderem ser analisadas para que permitam ser tiradas as conclusões que se tem em vista;

b) as respostas possam ser, tanto quanto possível, simples e diretas (de preferência - sim ou não), com um mínimo de redação;

c) sejam distribuídos as pessoas realmente habilitadas a respondê-los;

3) quando tiverem de ser remetidos a um número grande de pessoas, é conveniente que eles sejam previamente testados, por um pequeno grupo, para eliminar-se (antes da remessa definitiva) toda e qualquer possibilidade de má interpretação;

4) e indispensável que as pessoas, ao receberem um questionário, compreendam seu objetivo e importância. Se possível, devem ser realizadas reuniões explicativas. Caso contrário, deve-se fazer acompanhar o questionário de uma explicação, clara e concisa, da sua importância para o analista e na qual se peça a máxima colaboração de quem o vai responder)

5) e aconselhável a presença, junto aos grupos que vão responder o questionário, de alguém que esteja em condições de dirimir dúvidas;

6) procurar obter o máximo de respostas, pois as pessoas que não respondem prontamente podem ser as melhor habilitadas para fazê-lo.

Art 74. A observação direta e o único meio de comparar os dados obtidos em entrevistas, ou questionário, com a realidade dos fatos.

Art 75. Impressões erroneamente colhidas pelo analista administrativo podem ser facilmente corrigidas pela observação direta dos fatos.

Art 76. Ao tratar-se da entrevista, foi assinalado o valor do desabafo; é conveniente, contudo, que o analista se precavenha a respeito, valendo-se da observação direta para confirmar ou negar os dados assim obtidos.

Art 77. As recomendações feitas pelo analista são melhor recebidas quando baseadas na observação direta das operações administrativas.

Art 78. A observação direta ê, muitas vezes, a melhor maneira de se constatarem condições de trabalho que indicam a necessidade de futuras análises, ou de análises diferentes daquela em curso.

Art 79. As observações diretas, feitas pelo analista, propiciam-lhe condições para, baseado nas tarefas administrativas por ele examinadas, mais facilmente vencer as resistências sempre encontradas, dissipando as chamadas "cortinas de fumaça".

Art 80. A observação direta da execução das diversas tarefas administrativas permite que o analista administrativo adquira um conhecimento técnico e prático, que lhe servirá de ajuda inestimável, quando chegar ã fase em que tiver de assessorar ou supervisionar a implantação das alterações recomendadas e aceitas.

Art 81. Ao realizar a observação direta, o analista terão oportunidade de travar conhecimento pessoal com os responsáveis pelos serviços, o que facilitará seu trabalho, em qualquer nível hierárquico.

Art 82. Embora a observação pessoal seja um dos melhores métodos de reunião de dados para a análise administrativa, apresenta as seguintes limitações:

1) é uma técnica muito onerosa, se for levado em conta o tempo gasto tanto pelo analista, como pelos funcionários e chefes;

2) as observações de tarefas administrativas podem indicar, erroneamente, certas falhas, caso realizadas em épocas em que o serviço não possa ser caracterizado como normal, quer em virtude da variação quantitativa, quer por outros motivos que escapem à observação do analista;

3) a presença de um observador em qualquer local de trabalho, mesmo esforçando-se ele em interferir o menos possível, e sempre um fator de pertubação e, por isto, as observações feitas podem não representar fielmente as condições em que o trabalho é usualmente realizado;

4) finalmente, as observações, quando feitas por um período de tempo demasiadamente longo, podem acarretar uma demora muito grande na apresentação das conclusões do analista, perdendo-se a oportunidade de sua utilização.

Art 83. Dentre os métodos indicados para observação direta das atividades de natureza administrativa, situam-se os seguintes:

1) a inspeção geral, realizável quer na tomada de contacto, quer na reunião de dados (em combinação com as demais técnicas). E, particularmente, recomendada para colherem-se impressões, não o sendo para a obtenção de dados nos quais o analista deva se basear; contudo, um bom observador pode fazer uso da inspeção geral para determinar onde concentrar seus esforços. Recomenda-se, por exemplo, que, durante a inspeção geral, o analista procure verificar se:

a) há auxiliares ociosos, esperando que o trabalho lhes seja distribuído, ou que estejam realizando tarefas de caráter pessoal;

b) há grupos de auxiliares tomando parte em palestras de caráter social;

c) há excesso de barulho e confusão no local de trabalho (pessoal falando alto, procurando abafar os ruídos, máquinas produzindo ruídos repetidos, etc);

d) pilhas de papéis, ou de processos, sobre as mesas dos auxiliares e, principalmente, sobre as mesas dos chefes de seção, ou se isso ocorre somente sobre a mesa de um ou dois auxiliares;

e) há pessoas perambulando pelo local de trabalho;

f) há evidência de arrumação recente, feita com o objetivo em impressionar o analista;

g) há discussões entre os auxiliares (o analista deve procurar, também, observar se o ambiente é de tensão, durante a sua permanência);

h) há auxiliares chegando após o início do expediente, ou retirando-se antes do seu termino (recomenda-se que, pelo menos, duas ou três inspeções sejam feitas logo após o começo do expediente e imediatamente antes do seu encerramento):

i) há auxiliares usando, ou precisando usar, o mesmo equipamento, ao mesmo tempo (arquivos, fichários, máquinas de calcular, etc);

j) há indícios de má conservação dos instrumentos de trabalho, máquinas enguiçadas, auxiliares tentando consertá-las, fios elétricos soltos ao longo das paredes, lâmpadas, principalmente fluorescentes, queimadas e não substituídas ou "piscando", etc;

l) há mensageiros trazendo documentos (correspondência ou processos) e que não sabem onde entregá-los, ou entregando grandes quantidades, de uma só vez, ou então, não exigindo recibo de controle;

m) há pilhas de processos, ou outros documentos, aguardando expedição, revelando falhas do serviço de mensageiros;

2) a inspeção dos serviços individuais abrange aspectos de própria entrevista, assim como da observação do trabalho que esteja sendo realizado. É valioso para apreciar aspectos parciais de uma rotina do trabalho, avaliar a responsabilidade de cada elemento, para o conhecimento geral e específico de cada auxiliar, etc. O analista deve procurar tomar conhecimento de todos os encargos de cada elemento, de onde o serviço vem, para onde vai e por que razões;

3) na inspeção de acompanhamento de rotinas, o analista deverá, se possível, determinar o número de vezes que cada tarefa é realizada pelo auxiliar; se há tarefas dentro de cada rotina que tenham caráter excepcional; e qual a razão de cada fase ou passo da mesma. O analista não deve esquecer-se de anotar tudo o que tiver apurado, para estudo futuro, como:

a) verificação do preenchimento e da utilização de impressos e de formulários, (durante a inspeção dos serviços individuais, ou ao acompanhar a tramitação de determinada rotina);

b) obtenção de cópia de cada impresso e saber como e preenchido, qual a distribuição e encaminhamento de cada via do mesmo, qual seu ponto final, etc;

c) estudo e acompanhamento da correspondência recebida e expedida;

d) averiguação de como as pessoas que procuram a seção estão sendo atendidas, quais as reclamações mais frequentes e de maneira são solucionadas, em quanto tempo, etc;

e) estudo e mensuração do trabalho de natureza burocrática;

f) exame dos pontos criticas, ou estrangulamento dos serviços e atraso (ou acumulo) de trabalho;

g) obtenção de dados a respeito da eficiência das medidas tomadas, e estabelecimento de instrumentos de controle, particularmente prazos e prioridades para apresentação das respostas às solicitações formuladas.

CAPITULO VII
Da Simplificação do Trabalho

Art 84. A análise do funcionamento de Órgão, ou de um procedimento, tem como principal finalidade a simplificação do trabalho e visa, especialmente, a:

-eliminar trabalhos desnecessários;

- dispor o trabalho restante na melhor ordem

- assegurar que o melhor método esteja sendo utilizado.

Art 85 . O aumento de eficiência se obtêm por processos psicológicos (motivação), ou fisiológicos (racionalização das rotinas, sistemas, ambientes de trabalho, etc).

Art 86. Entre as várias causas do mau funcionamento de um Órgão citam-se as seguintes :

- métodos obsoletos de trabalho;

- operação mais em função de pessoas do que de cargos;

- criação de novos sistemas, paralelamente aos antigos, sem integração;

- eternização de sistema adotados em caráter de emergência;

- falta de confiança nos novos sistemas, por parte dos chefes.

Art 87. Toda chefia ou direção, assim como o analista de O&M, deve examinar a organização a seu cargo, com espírito critico, tendo em vista que:

1) há, sempre, a possibilidade de uma forma melhor de realizar-se o trabalho;

2) a perfeição jamais e atingida;

3) qualquer tipo de trabalho, do doméstico ao intelectual, admite racionalização;

4) um Órgão que funciona pouco pode estar obsoleto.

Art 88 . As técnicas de simplificação do trabalho, além de se constituírem em ferramentas para o analista de O&M,são também de grande utilidade para os chefes de todos os níveis. É normal a utilização de cursos intensivos, não apenas para formar analistas, mas com a finalidade de difundir estas técnicas, permitir melhor permuta de idéias e sugestões, e estimular a cooperação.

Art 89 . A simplificação se aplica desde o menor setor da organização ate a cúpula administrativa, sempre no sentido "de baixo para cima".

Art 90. O analista procura sistematizar seu trabalho, por meio de um certo número de documentas, entre os quais podemos citar:

- Sociograma;

- Fluxograma;

- Distribuição física dos elementos (lay-out);

- Organograma;

- Relação de atividades;

- Relação de tarefas;

- Quadro de distribuição de tra~alho;

- Definição de cargo ou função;

- Análise de função;

- Estudo de formulários.

Art 91. A idéia da confecção de em sociograma si subsiste após as noções de "o nosso grupo" e "o outro grupo", ou " grupo alheio", como duas significativas formas de contato.

Art 92. Os indivíduos componentes de um -todo tendem espontaneamente a se identificarem entre si, quer pelos gostos, quer por suas opiniões e idéias, quer por suas finalidades ou ambições, quer, ainda, por buscarem um mesmo objetivo, constituindo grupos homogêneos que comporão o todo. Vemos já, ai, a composição de vários grupos, ou "o nosso" e "o outro" grupo.

Art 93. No meio militar, dadas as condições de relativa homogeneidade de formação, as identidades de motivações, a posição comum de militares, a ordenação hierárquica, é, por assim dizer, inato o sentimento de pertencer-se a um grupo.

Art 94. O trabalho de conjunto deve ser sempre baseado num grupo que, tanto quanto possível, se constitue, por si só, em o "nosso grupo". Ter-se-á, com isso, eliminado grande parte de problemas e atritos que poderiam vir a surgir, futuramente. No meio militar a formação deste "nosso grupo" é condicionada pelas injunções da hierarquia, das qualificações ou habilitações constantes dos quadros de organização e outras exigências regulamento que limitam, a liberdade de sua composição, particularmente nas organizações de menor vulto. Entretanto, nem por isso deixam de ter aplicação os conhecimentos relativos ao comportamento dos indivíduos socialmente.

Art 95. O estudo das relações entre grupos, da importância das distâncias sociais entre indivíduos e grupos, do mecanismo da conduta intergrupal, constitui o alicerce da sociologia, e a sua medida, a sociometria.

Art 96. As pesquisas sociométricas já evidenciaram a existência, dentro de um mesmo conjunto social, de laços de amizade, simpatia, ou antipatia, tais que podem aumentar a coesão do grupo, ou promover sua total desunião. Estes laços são produtos de causas psicológicas, (simpatia) ou sociais (objetivos e ideais, comuns).

Art 97. A produtividade do trabalho de um grupo, que se compôs espontaneamente e onde haja relações psicológicas e sociais favoráveis, evidentemente será maior do que num outro organizado formalmente.

Art 98. Com a aplicação de um teste sociométrico a uma seção, equipe ou unidade, procura-se captar as atrações(simpatias) e repulsões (antipatias) existentes, bem como a ocorrência de grupos fechados dentro do todo. Neste teste utilizam-se perguntas do tipo: "Com quem gostaria de trabalhar?" "Quem escolheria para um programa social?", etc. O gráfico que representa a posição do individuo dentro do grupo, face às respostas, é o sociograma; aplicado à organização, serve para revelar as afinidades a explorar na composição dos grupos de trabalho. Com isto visa-se a aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho, através do processo social de maior eficiência - a cooperação.

Art 99. Considera-se, hoje, um líder (pessoa que dirige um grupo com a participação espontânea dos seus membros) o individuo que consegue tirar a melhor produção do grupo no sociograma. tele que recebe o maior número de linha de relações, e, por conseguinte, conseguirá mais facilmente a cooperação do grupo. O sociograma, além de informar quais os grupos, aponta também, o líder do conjunto, os sub-líderes e os individues isolados ou rejeitados, que de um modo geral constituem problemas de natureza psicosocial e, na maioria das vezes, devem trabalhar em ocupações isoladas.

Art 100. A Fig 16 mostra um sociograma hipotético, no qual se caracterizam dois grupos fechados, a falta de liderança do subchefe, a liderança" do chefe e um líder em potencial (12).

Art 101. O fluxograma ê uma representação gráfica de um programa, rotina de trabalho, ou processamento, onde se procura sintetizar a sequência das tarefas, distâncias percorridas, tempos gastos, o executor de cada tarefa, sugestões sobre essas atividades, etc.

Art 102. O fluxograma apresenta as seguintes vantagens:

1) permite um estudo rápido e eficaz do processamento;

2) responde a todas as perguntas;

3) utiliza convenções internacionais;

4) é o instrumento básico para a análise da sequência de trabalho.

Nota: Um sociograma pode pesquisar inclusive, atrações e repulsões referentes a elementos fora do grupo.

Art 103. Adotam-se cinco símbolos básicos e uma variante para descrever num gráfico, os passos de um processamento, a saber:

A figura 17 apresenta um modelo de fluxograma.

Art 104. O estudo da localização e do aproveitamento racional do espaço e de básica importância para uma simplificação e racionalização do trabalho.

Art 105. Cabe, também, ao analista, o planejamento da distribuição do espaço interno das seções, seja para proceder a uma modificação racional, seja para o desempenho de novos encargos. Em problemas de maior complexidade, poderá ser necessária a orientação técnica de um analista de organização, um engenheiro ou um arquiteto.

Art 106. Certas recomendações gerais podem auxiliar o analista, neste trabalho:

1) utilizar de preferência, uma área única e contínua, subdividida, por sua vez, em pequenas áreas ;

2) evitar separações por meio de arquivos, meias paredes, tabiques, etc. a fim de prevenir problemas desnecessários de

Fig 17 - MODELO DE FLUXOGRAMA

iluminação, ventilação, supervisão e comunicação, principalmente;

3) evitar o uso de salas particulares, as quais somente se justificam para um chefe de alta hierarquia, ou mesmo quando as tarefas exigem grande concentração, ou são de natureza sigilosa;

4) colocar as unidades ou servidores, que efetuem tarefas relacionadas, o mais perto possível uns dos outros, a fim de reduzir o tempo de tramitação de documentos, entre eles;

5) colocar o chefe imediato, ou supervisor de um grande grupo em local que lhe permita observar facilmente o que sucede na área de sua responsabilidade;

6) separar, dos demais, o pessoal que utilize equipamentos que provoquem ruídos;

7) localizar as unidades de maior frequência de contato com o publico nas áreas de entrada, facilitando dessa forma o acesso;

8) utilizar mesas e equipamentos de tamanhos, formas e cores uniformes;

9) buscar simetria na colocação das mesas e evitar angulação exagerada e em forma pontiaguda;

10) colocar as mesas de trabalho, sempre que possível, de maneira que a luz seja recebida do lado esquerdo, ou por trás e ligeiramente em cima da cabeça ao usuário;

11) não é recomendável a colocação das mesas em frente a um ventilador. Não é aconselhável, tampouco, o uso de vidros para cobrir a superfície das mesas de trabalho;

12) colocar os arquivos e demais equipamentos o mais perto possível dos seus usuários.

Art 107. Para o trabalho de planejamento de distribuição dos espaços, o analista deve orientar-se segundo as etapas abaixo:

1) calcular a área necessária, ou estimar o espaço disponível;

2) desenhar a planta baixa da unidade ou unidades;

3) determinar a quantidade e a natureza dos móveis e equipamentos que vão ser usados;

4) preparar a reprodução dos móveis e equipamentos, na mesma escala da planta;

5) dispor as reproduções na planta, para estudar a sua melhor colocação, sem esquecer as éreas de circulação;

6) determinar a extensão e a localização das instalações telefônicas e demais serviços de comunicação;

7) submeter a distribuição proposta as pessoas envolvidas.

Art 108. São aceitos como ideais os espaços abaixo:

1) par a cada pessoa: de 4 a 6 m2;

2) para cada chefe de seção: 10m2;

3) para cada chefe de maior hierarquia, aumentar o espaço;

4) para salas de espera: 12 m2, no mínimo;

5) para salas de reuniões: 2,5 m2, por pessoa;

6) distância miníma entre mesas: metro;

7) corredores principais de: 1,5 a 2 metros de largura;

8) corredores secundários: 1 metro de largura.

Art 109. As Fig 18 e 19 mostram um exemplo de estudo de localização, ou distribuição física.

Art 110. Os estudos para simplificação do trabalho obedecem a algumas técnicas. Embora nem sempre sejam aplicadas com todos os seus pormenores, é importante guardar os seus princípios básicos.

Art 111. A primeira das técnicas é o estudo da distribuição do trabalho, baseado na relação das atividades desempenhadas pela unidade, ou unidades consideradas. Hã uma tendência de abandoná-la, em favor dos estudos de procedimentos, formulários, localização ou distribuição de setores, que apresentam interesse mais imediato. Ocorre, entretanto, que se é forçado, muitas vezes, a retornar ao princípio, para estabelecer uma nova distribuição do trabalho, por não se haver investigado inicialmente a que estava em vigor.

Art 112. A relação de atividades é um registro várias atividades do Órgão.

A Fig 20. mosta um exemplo de formulário para levantar a relação de atividades de uma seção.

Fig 20 - FICHA PARA LEVANTAMENTO IDE RELAÇÕES DE ATIVIDADES

Art 113. As atividades desempenhadas constam das leis regulamentos, regimentos internos, normas gerais de ação e manuais da organização. Além destas, há outras, não registradas, informais, que podem ser relacionadas como "diversos", ou "outras atividades". O analista deve organizar a relação de atividades conjuntamente com o chefe ou auxiliar designado por este, a fim de evitar omissores e enganos.

Art 114. A relação de atividades terá aplicação no preparo de manuais, ao se examinar a simplificação de rotinas e na elaboração do quadro de distribuição de trabalho.

Art 115. Após organizada a relação de atividades, deve-se fazer a relação de tarefas dos chefes e de cada funcionário. Nesta relação, o tempo gasto semanalmente em cada tarefa i anotado, partindo-se do mesmo número de horas de trabalho semanal (H), arbitrado para a relação de atividades.

Art 116. Embora seja desejável uma tomada de tempo quinze ou trinta minutos, é suficiente uma mídia semanal aproximada, principalmente em se tratando de serviço público.

Art 117. Sob o título "Diversos", se enquadram os tempos para lanches, higiene, etc.

Art 118. A Fig 21 apresenta um modelo de ficha para levantamento da relação de tarefa de um funcionário, que deve ser visada pelo chefe do declarante.

Art 119. Com base nos dados das relações de atividades e relações de tarefas, pode-se montar um quadro de distribuição de trabalho, organizado por setor, seção ou fração.

Art 120. O quadro reúne dados necessários à análise da distribuição de trabalho e tem como objetivo permitir identificar:

1) elementos que realizam tarefas acima ou abaixo de qualificações reais, ou nominais;

Fig 21 - FICHA DE RELAÇÃO DE TAREFAS

2) trabalhos desnecessários, ou duplicados;

3) má distribuição de trabalho;

4) desequilíbrio nas cargas de trabalho;

5) a relação entre o tempo gasto em cada tarefa e a sua contribuição para o trabalho total da unidade estudada.

Art 121. A análise pode ser feita respondendo-se as seguintes perguntas:

1) que atividades absorvem mais tempo? São as que deveriam, de fato, consumir a maior parte do tempo?

2) há esforços mal empregados?

3) existem tarefas sem grande significação, para os objetivos da seção, absorvendo tempo exagerado?

4) as aptidões estão sendo usados adequadamente?

5) existem elementos executando tarefas de nível superior ou inferior às suas qualificações e ao seu padrão funcional?

6) existem elementos tarefas desconexas entre si?

7) há tarefa sendo executadas por vários executores?

8) o trabalho está sendo distribuído equitativamente?

9) existem elementos realizando tarefas exageradamente especificas?

Art 122. A Fig 22 mostra um exemplo de quadro de distribuição de trabalho.

Art 123. Outro dado básico para a análise é o conhecimento da estrutura hierárquica e das atribuições das chefias para se verificar até aonde são necessárias as funções existentes na estrutura. Para tal, onde ser usado o modelo da ficha da Fig 23.

Art 124. Como complemento da definição de cargo pode-se fazer uma análise de função, segundo o modelo da Fig 24.

Fig 23 - FICHA PARA DEFINIÇÃO DE CARGO FUNÇÃO

Fig 24 - MODELO DE FICHA PARA ANÁLISE DE FUNÇÃO

Art 125. O estudo dos formulários e mapas constitui um dos pontos mais importantes da simplificação do trabalho e tem por objetivos: eliminar os não necessários; procurar uniformidade e simplificação nos existentes; obter economia em sua impressão e distribuição; auxiliar na identificação de muitos problemas de simplificação, que podem ser solucionados por simples revisão de modelos antigos, ou pela determinação cuidadosa do formato dos novos.

Art 126. Na análise de formulários e mapas, devem ser considerados três aspectos básicos: formato, preenchimento e utilização.

Art 127. Quanto ao formato, levar em conta:

1) o uso de papéis de medidas correntes simplificará a impressão, o arquivamento e reduzirá custos;

2) os lugares destinados a preenchimento devem ser adequados ao que será escrito, considerando-se os espaços datilográficos;

3) a utilização de impressos de formatos superiores ao tamanho ofício dificulta o manuseio, o arquivamento, a microfilmagem e exige máquinas de carro grande;

4) a possibilidade de utilização associada ao processamento automático de dados, que pode condicionar a forma de apresentação e a sequência do preenchimento;

5) padronização de documentos semelhantes;

6) uso dos cabeçalhos e títulos oficializados.

Art 128 . Quanto ao preenchimento, levar em conta:

1) existência de instruções claras e simples para o preenchimento;

2) o trabalho de datilografia deve ser simplificado ao máximo, evitando-se o uso de cores diferentes, abreviaturas e siglas pouco usuais, notações complexas;

3) quando passíveis de microfilmagem, devem obedecer as exigências desta técnica (Cap XI );

4) obediência às Instruções Gerais para a Correspondência no Ministério do Exército, no que for aplicável.

5) os diferentes itens devem ser grupados por assunto, de forma a conversar-se uma sequência lógica, que facilite o trabalho de preparação e a feitura do documento.

Art 129. A utilização dos formulários e mapas condicionara a número de vias, o formato dos documentos, sua frequência.

Art 130. Em se tratando de mapas, i necessário examinar se o usuário realmente necessita todas as informações neles incluídas; se tem capacidade efetiva para utilizá-las, ou se são destinadas, apenas, a transmitir aos escalões subordinados uma falsa impressão de controle. Verificar a possibilidade de condensar mapas diversos, ou substituí-los por informações de atualização, em forma de radiogramas, mensagens, ou ofícios padronizados, de reduzir o número de vias, visando a reduzir custos e diminuir a carga burocrática dos Órgãos de execução.

CAPÍTULO VIII
Da implantação e seus Problemas

Art 131. Aos levantamentos preliminares e a análise segue-se a implantação. Esta, raramente, está livre de dificuldades, inclusive as chamadas "Resistências às Mudanças", observadas, permanentemente, no campo da Administração Pública ou Privada.

Art 132. Classificam-se em seis tipos as fontes ou origens de "Resistência às Mudanças": política, social, cultural, legal, financeira e psicológica.

Art 133. As resistências de origem política se situam primordialmente, na tendência conservadora da instituição militar. Por outro lado, a evolução da tecnologia poderá, em determinadas épocas, dar ênfase a algumas Armas, em detrimento de outras, bem como acarretar a extinção de algum Serviço, o que redundará em implicações políticas.

Art 134. As resistências de origem social são aquelas oferecidas pelo pessoal atingido pelas mudanças, quando se lhe exige maior competência, reciclagem, requalificação e maiores índices de escolaridades para os novos métodos e processos introduzidos na organização.

As novas exigências para o desempenho funcional e o acesso são tomadas como ameaças às posições e direitos já alcançados. Além do pessoal diretamente envolvido, os demais escalões hierárquicas tenderão a reagir à mudança de estruturas, equipamentos e rotinas a que jã estão plenamente habituados.

Art 135. As resistências culturais são decorrentes da acomodação. Toda ideia nova que vise a maior operacionalidade traz implícita uma necessidade de estudo, de adaptação, de modificação de hábitos arraigados. A introdução de nova tecnologia abala privilégios, ameaça o chefe que não se atualiza. faz despontar novas lideranças.

Art 136. As resistências de origem legal são conseqüência de conflito entre a mudança e a lei que está defasada, que não se atualizou. O executante, preso às exigências legais, fica perplexo e nada realiza. Essa imobilidade ê uma resistência. Entretanto, o que se torna necessário fazer ê adaptar a legislação às novas exigências. Nessas fases de transição, o equilíbrio deverá nortear todas as ações, sem perder de vista que o objetivo a alcançar serão da maior operacionalidade e eficácia da substituição.

Art 137. As resistências de origem financeira decorrem da rigidez e limitação dos recursos disponíveis pois, normalmente, as mudanças implicam em investimentos imediatos, só recuperáveis a médio ou longo prazo, com economia que irão gerar.

Art 138. As resistências de origem psicológica estão ligadas ao fato de que a mudança traz inovações desconhecidas, que podem .não ser perfeitamente entendidas em sua motivação e finalidade. Essa ignorância poderá gerar medo e, portanto, resistência. Daí o fato de que as mudanças devem ser precedidas de ampla divulgação para que todos os escalões hierárquicos compreendam as razões e cooperem nas mudanças, eliminando-se tensões e resistência.

Art 139. Para vencer as resistências apresentadas, é recomendável:

1) investigação para encontrar a realidade do ambiente de trabalho e do funcionamento da organização;

2) liderança autenticamente interessada na reforma proposta e na obtenção de resultados positivos;

3) participação de todos, para que o analista possa conhecer a realidade ambiental, obter a necessário respaldo dos altos escalões, expor claramente os objetivos de seu trabalho e, principalmente, obter, desde o começo de sua atividade, a colaboração dos elementos que venham a ser alcançados pela reforma;

4) atuação inteligente e habilidosa do analista. Este não deve conduzir seu trabalho isoladamente, realizando o estudo e a implantação diretamente. Não deve, também, limitar-se a levantar os problemas e dar uma orientação geral, deixando a execução das tarefas de implantação em mãos dos interessados. Terá de agir em ligação com os integrantes do órgão, desde o começo da pesquisa ate o final da implantação. A participação dos interessados, aliando a experiência dos executantes aos conhecimentos técnicos do analista é a condição do sucesso;

5) procurar, permanentemente, o respaldo do chefe do órgão interessado através, ou em nome de quem, deverão ser executadas todas as medidas necessárias à tarefa pretendida.

CAPÍTULO IX
Da Técnica de Arquivamento

Art 140. Os arquivos constituem a memória mecânica da organização a que pertencem. Devem proporcionar a guarda de toda a documentação, de forma ordenada, segura e permitir encontrar com rapidez os documentos arquivados, quando necessário.

Art 141. O valor de um arquivo não se mede por seu volume, ou aparência simétrica; decorre, antes, da qualidade dos documentos que o compõem e da facilidade com que podem ser guardados ou utilizados

Art 142. Independentemente do sistema ou método de arquivamento usado, os arquivos desempenham cinco funções primárias:

- reconstituir rapidamente o passado;

- servir de fonte e base de informações;

- ordenar as ações;

- proporcionar continuidade administrativa, pela transmissão da experiência anterior, evitando repetições e auxiliando a simplificar e racionalizar o trabalho;

- proteger a documentação.

Art 143. Os arquivos, conforme a sua utilização, recebem diferentes classificações. Quando os documentos são de consulta frequente, referem-se a assuntos em tramitação, o arquivo é chamado de ativo, vivo, corrente, ou de movimento. Quando os documentos têm pequena frequência de uso, o arquivo ê classificado como inativo. O arquivo, que contêm documentos referentes a assuntos liquidados, de consulta esporádica, é denominado morto, ou permanente. Será histórico quando, ã documentação nela contida, for atribuído tal valor.

Art 144. Quanto ao grau de sigilo, os arquivos serão sigilosos ou ostensivos.

Art 145. De acordo com a forma de guardar os documentos, os arquivos se classificam em três tipos: horizontal, vertical e rotativo.

Art 146. O arquivo horizonta 1, em que os documentos ficam empilhados em gavetas ou prateleiras, é mais usado para plantas, cartas topográficas, e outros documentos de grandes dimensões.

Art 147. O arquivo vertical, em que os documentos ficam dispostos em pastas apoiadas no fundo das gavetas e prateleiras; ou em pastas suspensas de corrediças e o mais utiliza do, pelas vantagens que oferece: baixo custo, facilidade de operação, atualização e conservação.

Art 148. O arquivo rotativo, apesar de sua elevada versatilidade e grande rapidez de consulta, é de uso mais ou menos restrito, por seu custo elevado, necessidade de pessoal especializado, exigência de grande espaço para instalação e dificuldade de remoção.

Art 149. Hã diversos sistemas e métodos de arquivamento. Os mais indicados para uma dada OM serão os que, dentro das peculiaridades funcionais desta, melhor permitirem a mais rápida, fácil e precisa localização dos documentos desejados, no momento necessário. A escolha dos sistemas e métodos de arquivamento exige do responsável um pleno conhecimento da estrutura e funcionamento da OM, bem como da natureza dos documentos a arquivar.

Art 150. O sistema é dito direto quando a busca ao documento é feita diretamente, onde está guardado. O sistema é indireto, quando a busca exigir consulta previa a um fichário ou índice remissivo, que permite a localização do documento, mediante um código pré-estabelecido.

Art 151. Conforme a técnica empregada, os sistemas se elas classificam em básicos e padronizados. Os sistemas básicos são o alfabético e o numérico: os sistemas padronizados são variações dos básicos, fazendo, inclusive, uso combinado de cores, sendo de emprego mais adequado a determinadas organizações comerciais.

Art 152. O arquivamento pelo sistema alfabético baseia-se na classificação, em ordem alfabética rigorosa, por assunto, nome, localidade, origem, ou qualquer outra referência considerada de interesse.

Art 153. O sistema alfabético é aconselhável para arquivos de pequeno vulto, ou em organizações onde a nomenclatura dos assuntos, sendo bem definida e conhecida, favorece a classificação.

Art 154. O sistema alfabético apresenta as seguintes vantagens:

1) e direto, quanto ã localização e guarda dos documentos, prescindindo de índices ou fichários remissivos;

2) e rápido;

3) e simples de manejo e arrumação das pastas, podendo ser operado por pessoal medianamente instruído.

Art 155. As desvantagens do sistema alfabético seguintes:

1) é limitado; ã medida que se expandem as gavetas, vai-se tornando mais difícil a localização dos documentos;

2) dificulta as reorganizações periódicas;

3) propicia o arquivamento errado, pela maior dificuldade de lidar com letras do que com números, pela confusão de nomes de grafia semelhante e pronuncia distinta, ou vice-versa e por falta de compreensão exata da adequada sequência alfabética, por parte do arquivista.

Art 156. O sistema alfabético compreende os seguintes métodos: nominal, geográfico e por assunto. A escolha dependerá da maior importância relativa atribuída a um dos elementos caracterizantes de qualquer documento a arquivar, que são nome, local de procedência e assunto, além da data e número do mesmo.

Art 157. O método nominal ê indicado quando os assuntos são tratados de forma personalizada, individual, usando-se uma pasta para cada pessoa, havendo, pois prevalência do critério de nomes.

Art 158. Os nomes que aparecem com frequência limitada, ou eventualmente, podem ser grupados em pastas de "Diversos", conservando, entre si a rigorosa ordem alfabética.

Art 159. Quando os arquivos nominais adquirem maior porte, é conveniente a adoção de algumas medidas acauteladoras, para reduzir a possibilidade de equívocos e facilitar as buscas, tais como referências cruzadas, pleno conhecimento das regras que disciplinam o método alfabético, que devem constar de instruções escritas e atenção redobrada quanto aos nomes iguais, ou semelhantes, para evitar erros de localização.

Art 160. O método geográfico, direto e fácil, e usado quando ocorre predominância de interesse quanto ã procedência dos documentos, levando ao agrupamento das pastas, dispostas em ordem alfabética, ou outra bem definida, dentro de blocos correspondentes a Guarnições, Grandes Comandos, Diretorias, etc.

Art 161. Quase toda organização dispõe de certo número de documentos, que podem com vantagem ser arquivados por assunto, geralmente pertencentes a campos técnicos bem definidos. Este método e também aconselhado para organizações que operam com uma variedade muito grande de assuntos.

Art 162. O método por assunto admite duas variedades: método enciclopédico e método dicionário.

Art 163. No método enciclopédico, são levantados os assuntos básicos, os quais admitem diversas subdivisões. Os assuntos básicos são classificados em ordem alfabética, o mesmo sucedendo com suas subdivisões. Exemplo:

- O assunto básico "Combustível e Lubrificantes" pode ser subdividido em:

- gasolina;

- graxas;

- óleo combustível;

- óleo diesel;

- óleo lubrificantes.

Art 164. O método enciclopédico e trabalhoso para montar, exigindo conhecimento dos assuntos básicos e de suas divisões, porém fácil de operar.

Art 165. O método dicionário difere do anterior por não serem os assuntos grupados em campos, mas dispostos, isoladamente, em ordem alfabética.

É muitos simples, de fácil estruturação e operação.

Os arquivos pequenos e de assuntos bem definidos, de fácil classificação, podem, com vantagem, ser organizados por este método.

Art 166. O arquivamento pelo sistema numérico baseia-se na atribuição de um código numérico a cada documento arquivado. É um sistema indireto, necessitando a complementação de um fichário ou índice remissivo, ordenado alfabeticamente.

Art 167. O sistema numérico apresenta as seguintes vantagem

1) é menos sujeito a erro de arquivamento, pois é fácil lidar com números do que com letras;

2) tem capacidade de expansão praticamente ilimitada, pela divisão e subdivisão dos campos, sem que essa expansão prejudique a facilidade de localização dos documentos;

3) proporciona mais sigilo, pois a localização e identificação dos documentos depende de códigos;

4) permite o uso de referências cruzadas fáceis e de caráter permanente;

5) o índice auxiliar constitui uma verdadeira relação de regulamentos, normas, endereços, assuntos etc.

Art 168. O arquivo numérico apresenta como desvantagens a morosidade relativa na busca de documentos, uma vez que é necessário consultar previamente o índice ou fichário remissivo, e o custo mais elevado da instalação e manutenção.

Art 169. O arquivamento pelo sistema numérico pode ser feito segundo quatro métodos: comum ou ordinário, cronológico, decimal e duplex.

Art 170. O método comum consiste em atribuir um número a cada assunto novo que surgir e arquivar, a partir dai, todos os documentos correspondentes na pasta com o número atribuído ao mesmo. A manipulação do arquivo exige a elaboração de um índice, ou fichário auxiliar, contendo, em ordem alfabética, os nomes dos assuntos e seus códigos numéricos.

Art 171. O índice ou fichário auxiliar, além de facilitar a manipulação dos arquivos numéricos ordinários, evita a atribuição de mais de um número ao mesmo assunto.

Art 172. O arquivo numérico ordinário tem a vantagem de poder crescer indefinidamente, sem problemas de organização, que ficam transferidos para o fichário, de volume muito mais reduzido, o que representa economia de trabalho e de despesas.

Art 173. O método crono lógico, que e uma variante ao anterior, é de largo emprego em todas as organizações militares. A numeração é, geralmente, do documento e não da pasta, obedecendo à ordem e à data de entrada e corresponde ao número do protocolo.

Art 174. O método cronológico, para sua melhor eficiência, exige fichários alfabéticos, de procedência e por assunto.

Art 175. O método cronológico e muito indicado quando os assuntos são individualizados, pu personalizados, ficando encerrados após sua solução ou encaminhamento.

Art 176. O método decimal e uma adaptação, ao arquivamento, do método DEWEY, para bibliotecas. Consiste em grupar todos os assuntos tratados por uma organização em dez classes gerais, podendo uma delas ser de assuntos que não se enquadram nas nove outras. Estas classes são divididas em subclasses, que, por sua vez, admitem novas subdivisões.

Art 177. O método decimal é de vantagem quando hã conveniência no grupamento de todos os assuntos correlatos. Devido à possibilidade de subdivisão dos assuntos, sua capacidade de expansão e ilimitada. Não e indicado, porém, para as organizações que necessitem velocidade operacional, po1s seu manuseio e moroso, difícil e requer preparo e grande atenção do arquivista.

Art 178. O método duplex é uma variação do decimal em que as classes não são limitadas a dez. Esta característica lhe dá maior flexibilidade, pois as classes vão sendo criadas à medida das necessidades. Exige muita atenção, da parte dos arquivistas, para evitar a criação de novas classes para assuntos já incluídos em subclasses, bem como uma definição precisa das classes, para evitar o arquivamento de documentos sobre assuntos correlatos em lugares diferentes.

Art 179. Os Chefes, Diretores ou Comandantes de organizações militares, particularmente as de maior porte, poderão vale-se, como meio de controle, de um arquivo cronológico especial, de acompanhamento.

Art 180. Não se trata de um método com estrutura própria, mas de um complemento dos demais, que possibilita ao Chefe, Diretor, ou Comandante controlar o andamento de assuntos e providências, importantes, a cargo dos escalões subordinados. Constitui um meio poderoso para o cumprimento de cronogramas e permite, ainda, evitar a retenção excessiva de documentos, ou o retardo de providências, por qualquer subornado, com prejuízo para o funcionamento e a imagem da organização.

Art 181. O arquivo de controle ou de acompanhamento, é constituído de pastas correspondentes ao calendário. Não é necessário ter uma pasta para cada dia do ano, bastando o número de jogos semanais ou mensais correspondentes aos prazos de trabalho da organização. Pode, também, constar de uma pasta para cada dia do mês corrente e pastas para os demais meses, de forma cobrir a programação de trabalho da organização.

Art. 182. Cópias dos documentos, ou de suas fichas de localização, são colocados nas pastas correspondentes aos dias que marcam os limites de prazo fixados ou estimados, para solucionamento dos problemas, entrega de materiais adquiridos, resposta de correspondências expedida, etc.

Art 183. A consulta às pastas proporcionará o pronto levantamento da situação, permitindo exigir o cumprimento do que foi programado, na data certa, ou a expedição de lembretes sobre datas de vencimento próximo, fazendo com que os subordinados e outros elementos interessados sintam a ação da chefia.

Art 184. A segurança e a conservação dos arquivos consiste nas medidas adotados para a proteção física dos documentos contra rouba, incêndio, explosões, umidade, secura excessiva, luz do dia, calor constante e elevado, poeira, animais daninhos, etc. Quando os documentos são de importância que o justifique, duplicatas e microfilmes podem ser guardados em lugares distantes, gozando de proteção adequada. Os documentos de alto valor histórico podem ser submetidos a processos especiais de tratamento, para a manutenção de sua integridade física.

Art 185. Os arquivos tendem ao crescimento ilimitado, dificultando o seu manuseio e criando problemas de espaço. Assim, é necessário planejar tecnicamente a vida dos documentos, evitando que os de pouca importância, ou já superados, atulhem desnecessariamente os arquivos.

Art 186. Anualmente, devem ser selecionados os que vão ser arquivados definitivamente e, que vão ser conservados por determinado prazo e os que devem ser destruídos. As Instruções Gerais para a Correspondência do Exército e as Normas para Recolhimento de Acervos ao Arquivo do Exército regulam o assunto.

Art 187. Para o arquivamento e a destruição de documentos sigilosos, devem ser consultados os Regulamento e Instruções específicos.

CAPÍTULO X
Das Reuniões

Art 188. As reuniões constituem um importantes meio à disposição de Comandos e Chefias, para o desempenho de suas atribuições. Elas podem ter por objetivo preparar uma decisão a ser tomada, realizar uma coordenação ou difundir informações do interesse de várias pessoas.

Art 189. Toda reunião deve reger- se por uma agenda, que contenha os assuntos básicos a serem tratados distribuída com a necessária antecedência, para que os participantes possam preparar-se para os debates.

Art 190. Para maior objetividade e presteza dos trabalhos, o número de participantes deve restringir-se aos elementos efetivamente ligados aos assuntos incluídos na agenda.

Art 191 . Um secretário, que não deve, em princípio, participar dos debates, anotará os argumentos, fatos e decisões de interesse, para elaboração de uma ata, ou relatório, de muita utilidade para referências futuras, e que poderá ser distribuído quando conveniente, aos participantes, como uma confirmação escrita das ordens, decisões ou providências a tomar.

Art 192 . A preparação da reunião i de importância primordial para o seu bom desenrolar. r necessário, entre outras medidas, providenciar para que todos os participantes recebam suas agendas com antecedência, o local da reunião esteja livre e em condições de ser usado, os me i os auxiliares, inclusive material para anotações, estejam disponíveis no local e em ordem, haja um dispositivo para evitar interrupções por elementos estranhos aos trabalhos, etc.

Art 193. A duração da reunião deve ser estabelecida antecipadamente, na agenda, com base no temário. Todos os esforços devem ser feitos para iniciá-la e terminá-la conforme o estabelecido. Caso não seja esgotada a agenda, e não haja imposição de urgência, e preferível marcar-se nova reunião, pois o interesse dos participantes e o rendimentos dos trabalhos tenderão a cair, com sua demasiada duração, ou o seu prolongamento além do término do expediente.

Art 194. Reuniões longas devem comportar intervalos, para descanso dos participantes.

Art 195. O dirigente de uma reunião deve conduzir os trabalhos de forma ordenada e objetiva, seguindo as seguintes normas:

1) Abrir os trabalhos declarando os objetivos, dando uma idéia geral do que se pretende e, se for o caso, desenvolvendo o primeiro tópico da agenda.

2) Em seguida a essas considerações iniciais, passar a palavra a um dos participantes. A prolixidade do dirigente tende a tornar o grupo passivo.

3) Após o debate de cada assunto, fazer uma síntese, resumindo as conclusões alcançadas, ou reafirmando os pontos mais importantes que desejou transmitir.

4) Não permitir que a discussão se desenrole em clima emocional, ou que se desvie dos objetivos estabelecidos, nem as divagações imprecisas ou não pertinentes.

5) Guardar imparcialidade, durante os debates, acolhendo com isenção a contribuição de qualquer participante.

6) Caso a reunião seja interrompida para prosseguimento posterior, reiniciar os trabalhos com uma recapitulação do que se tratou na sessão anterior.

7) Encerrar a reunião sintetizando as conclusões, decisões e providências a executar.

CAPÍTULO XI
Da Microfilmagem

Art 196. A microfilmagem é uma técnica moderna aplicada ao arquivamento, baseada na microfotografia dos documentos.

Art 197. O microfilme é um material transparente e flexível, contendo microfotografias de documentos, para projeção ótica ampliada, não cinematográfica.

Art 198. A microfilmagem proporciona considerável redução do espaço necessário aos arquivos; dá maior segurança contra incêndios, sabotagem, roubo, extravio e ação de animais daninhos; permite maior rapidez na pesquisa e recuperação de informações arquivadas e a reprodução a baixo custo dos documentos, tendo as suas cópias validade legal; aumenta a durabilidade dos arquivos, de forma praticamente ilimitada; acarreta melhores condições de higiene e conforto ao ambiente de trabalho e permite a manipulação dos documentos.

Art 199. A microfilmagem deve ser parcialmente centralizada, por área, devido aos seguintes fatores: necessita pessoal especializado, que não é fácil de conseguir; o equipamento é de preço elevado e possui alto rendimento de produção; o trabalho exige planejamento minucioso e acompanhamento contínuo, mais fáceis de executar em organizações de nível mais elevado. Ainda, a instalação dos equipamentos segue especificações rigorosas, o que representa um fator de encarecimento adicional, em caso de dispersão.

Art. 200. A microfilmagem de documentos não deve ser feita de forma indiscriminada. Só devem ser microfilmados os documentos de caráter permanente ou com vários anos de validade e outros que, por motivo de segurança, aconselhem a medida.

Art 201. A elaboração de documentos a serem microfilmados exige cuidados especiais, de maneira a apresentarem ótimo contraste, sem o que produzirão cópias de pouca ou nenhuma legibilidade. Os principais destes cuidados são: usar papel branco de gramagem (peso) conveniente e máquinas de tipos com altura mínima de 3mm, datilografar com intensidade uniforme, com fita e carbono pretos e sem contracópia, aplicar os carimbos com tinta preta.

Art 202. Os filmes originais são guardados em um arquivo de segurança; para manuseio corrente, são utilizados cópias conservadas em arquivos independentes.

Art 203. O manuseio e a guarda de microfilmes devem merecer cuidados especiais, para evitar a sua inutilização, por arranhões, ou deterioração, decorrente das condições ambientais.

CAPÍTULO XII
Do Processamento Automático de Dados

Art 204. O processamento automático de dados (PAD), por meio de computadores eletrônicos, ê um instrumento poderoso e eficiente, de emprego amplo em um sem número de atividades.

Art 205. O computador é dotado de uma estrutura eletrônica, que lhe permite selecionar e realizar operações aritméticas e lógicas, consoante programas internos e armazenar, em sua memória, dados a serem processados.

Art 206. Esta constituição possibilita que ele seja usado tanto como processador de cálculos ou instruções, como arquivo de dados e instruções. Não o capacita, entretanto, a tomar decisões inteligentes; quando indicar uma solução ou resposta, o faz em obediência a orientações previamente tomadas pelo homem e que lhes foram transmitidas sob a forma de instruções operativas.

Art 207. O alto custo de implantação e operação dos computadores e a necessidade de pessoal habilitado são fatores condicionantes da decisão de aplicar-se o PAD a qualquer atividade. Esta decisão terá de ser precedida, sempre, de uma demorada e cuidadosa análise, incluindo a avaliação do custo-benefício correspondente ao emprego do PAD.

Art 208. O PAD, no Exército, está regulado pelas "Instruções Gerais para o Processamento de Dados do Exército (IG-10-12)".

Art 209. Dentre as variadíssimas aplicações dos computadores no campo militar, podem ser citadas, como exemplo:

1) Comando e controle;

a. Situação de forças militares.

b. Controle de recursos (materiais, armamentos, supritos);

c. Emprego de forças.

d. Transporte.

e. Planejamento.

2) Pessoal;

a. Controle da situação.

b. Registros de alterações.

c. Movimentação.

d. Promoções.

e. Classificação de pessoal

3) Informações;

a. Arquivos sigilosos.

b. Processamento de informações.

c. Ordem de batalha.

d. Administração da coleta de informações.

4) Ensino e instrução militar;

a. Controle de aproveitamento.

b. Controle do ensino.

c. Jogos de guerra.

5) Operações;

a. Eficiência combativa.

b. Defesa aérea.

c. Direção de tiro.

d. Polícia militar.

6) Logística e Administração;

a. Administração financeira.

b. Aquisições.

c. Suprimentos.

d. Transportes

e. Manutenção.

f. Instalações.

g. Hospitalização.

h. Evacuações.

7) Comunicações;

8) Mobilização;

9) Pesquisa e desenvolvimento.

Em todas essas aplicações, o processamento automático de dados pode assegurar condições extraordinárias de economia e eficiência, desde que os sistemas usuários sejam montados dentro de certos principias de racionalidade.

Art 210. A introdução do processamento automático de dados em uma organização acarreta, naturalmente, a necessidade de ajustamento em sua estrutura e métodos de trabalho, de forma a capacitá-la a bem aproveitar e as potencialidades desse poderoso instrumento de trabalho e a explorar a decorrente ampliação de sua capacidade funcional.

CAPÍTULO XIII
Da Organização Sistêmica

Art 211. A Administração Federal, organizada segundo a nova filosofia do Decreto-Lei 200, será exercida segundo os princípios preconizados pela administração científica.

Art 212. A existência de situações distintas conduzindo a descentralização executiva e a centralização normativa, determina a adoção de Sistemas que visam à compatibilização dessas duas situações.

Deste modo cobrimos os riscos inerentes à descentralização, como a coordenação e a desintegração, e através de ações normativas das atividades afins, globalizamos o processo, respeitando a Unidade de Comando.

Art 213. Sistema e o conjunto de órgãos ou elementos existentes em uma organização e que tem por finalidade a realização de tarefas de apoio denominadas "atividades-meio", em proveito das missões principais denominadas "atividades-fim".

1) Atividades-meio são aquelas que embora não constituindo a finalidade última da organização são indispensáveis como apoio à consecução de seus objetivos. Denominam-se ainda institucionais o u adjetivas.

2) Atividades-fim são aquelas que dizem respeito diretamente aos objetivos específicos da organização, e aos propósitos que determinam a sua criação e que justificam a sua existência. Denominam-se ainda funcionais e substanciais.

Art 214. Um Sistema é formado por dois elementos a fim de exercer a coordenação e a orientação normativa, não implicando isto em subordinação hierárquica.

1) Elementos motivador - é a razão de ser do Sistema quando identifica a existência de uma atividade-meio comum a vários Órgãos da Estrutura Básica do Ministério do Exército.

2) Elementos componentes - dividem-se em Órgão Central e Elos do Sistema.

- O Órgão Central é o responsável pela elaboração das normas de orientação, pela supervisão, controle e funcionamento do Sistema. No Ministério do Exército, o Órgão permanente de Direção Geral (ODG) é o Estado-Maior do Exército (EME), que consequentemente é o Órgão Central dos Sistemas.

- Elos do Sistema são os órgãos executivos da atividade-meio do Sistema, integrados na estrutura da organização a que pertencem e sob estrita obediência à cadeia de comando, porém atendendo a orientação normativa e tendo suas ações coordenadas e controladas pelo Órgãos Central do Sistema.

Art 215. A Estrutura de cada sistema deve buscar a sua operacionalidade, o dinamismo e a racionalidade dos médicos, enquadrando-se a Estrutura do Ministério do Exército (Capítulo III).

Art 216. A fig 25 apresenta um tipo de Estrutura dos Sistemas onde destacados os conceitos deste capítulo.

Fig 25 - ESTRUTURA DOS SISTEMAS

Art 217. O Decreto-Lei 200 no seu Art 30, determina que em nível federal as atividades de pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria, serviços 9! rais, além de outras, serão organizadas sob a forma de Sistemas.

Art 218. Esta orientação normativa oriunda do poder Executivo, define os seus Sistemas Federais, tendo na Secretaria de Planejamento da Presidência da República (SEPLAN) seu Órgão Central.

Art 219. No Ministério do Exército, o EME é elo do Sistema de Planejamento Federal, conforme determina o Decreto nº 71.353 de 09 de novembro de 1972, e constitue-se também, e Órgão Central dos Sistemas no âmbito interno.

Art 220. As atividades sistêmicas visam a metodizar o planejamento detalhado dos programas e projetos, procurando controlar seus desempenhos e avaliar seus resultados para realimentar (feedback) o planejamento, possibilitando deste modo a correção e o aperfeiçoamento do Programa.

Art 221. No âmbito do Ministério do Exército, é competência do Ministério, baixar normas através de portarias, criando e regulando o funcionamento de Sistemas, após o parecer do Estado-Maior do Exército.